Zukunftsfeste Personalentwicklung in der Abfallwirtschaft

Dieses Projekt wird als Gute-Praxis-Projekt eingestuft

Branche

Abfallwirtschaft


Projektdurchführung

INFA - Institut für Abfall, Abwasser und Infrastruktur-Management GmbH

Beckumer Straße 36
59229 Ahlen

Projektleitung: Dieter Oelgemöller


Laufzeit

01.09.2016 - 30.08.2019


Durchführungsorte


Handlungsfeld

  • Aufbau von Personalentwicklungsstrukturen

Herausforderung der Branche

In der Abfallwirtschaft wird zunehmend als Herausforderung eine zukunftsfeste Personalentwicklung erkennbar. Durch den demografischen Wandel in unserer Gesellschaft, die Erhöhung des Renteneintrittsalters auf 67 Jahre sowie den geringen Umfang an Neueinstellungen steigt das durchschnittliche Alter…

In der Abfallwirtschaft wird zunehmend als Herausforderung eine zukunftsfeste Personalentwicklung erkennbar. Durch den demografischen Wandel in unserer Gesellschaft, die Erhöhung des Renteneintrittsalters auf 67 Jahre sowie den geringen Umfang an Neueinstellungen steigt das durchschnittliche Alter der Beschäftigten in den Entsorgungsbetrieben. Im Bereich der Müllabfuhr liegt dieses beispielsweise derzeit bei ca. 50 Jahren mit steigender Tendenz. In Kombination mit der körperlich anspruchsvollen Arbeit und der Leistungsverdichtung der letzten Jahre wird deutlich, dass Maßnahmen ergriffen werden müssen, damit die Beschäftigten bis zur Rente erwerbstätig und auch darüber hinaus gesund und leistungsfähig bleiben. In vielen Betrieben wird dieser Herausforderung bereits mit einem Ausbau des betrieblichen Gesundheitsmanagements begegnet.

In der Praxis zeigen sich darüber hinaus Verbesserungspotenziale bei der Kommunikation und der Mitarbeiterführung sowie häufig eine Verschlechterung des Betriebsklimas. Beides kann zusätzlich zu den o. g. Aspekten die Gesundheit der Beschäftigten sowie deren Motivation beeinträchtigen. Alles zusammen trägt zu den gesteigerten Krankenquoten in der Entsorgungsbranche bei, denen die Betriebe begegnen müssen.

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Kurzbeschreibung des Projekts

Der Projektansatz beteiligt acht Unternehmen aus der Abfallwirtschaft aus acht Städten/Kreisen in NRW, die insgesamt ca. 3.000 Mitarbeiter/innen beschäftigen, darunter 85 % männliche Kollegen. Mit der Projektintervention wird beschleunigt auf z. T. erhebliche Schwachpunkte in der…

Der Projektansatz beteiligt acht Unternehmen aus der Abfallwirtschaft aus acht Städten/Kreisen in NRW, die insgesamt ca. 3.000 Mitarbeiter/innen beschäftigen, darunter 85 % männliche Kollegen. Mit der Projektintervention wird beschleunigt auf z. T. erhebliche Schwachpunkte in der Personalentwicklung/ -führung in der Organisation und Kommunikation reagiert. Beispielhafte Lösungen werden präsentiert. Nach dem Prinzip "Kennen-Können-Wollen" wird in drei Aktionsbereichen mit insgesamt 482 TN in 19.236 TN-h dazu beigetragen, Führungskräfte aus den unteren/mittleren Ebenen zu befähigen, systemisch und strategisch bei Personalmanagement vorzugehen. Die Beteiligung unterrepräsentierter MA-Gruppen ist überproportional. Querliegend stehen die ESF-relevanten Themen Gender, Chancengleichheit und ökologische Nachhaltigkeit. Ein Projektbeirat und innerbetriebliche Steuerkreise gewährleisten ein professionelles Qualitätsmanagement. In der Öffentlichkeitsarbeit sind breite Aktivitäten vorgesehen, wie z. B. Webseite, Newsletter und Fachtagungen.

Die Abfallunternehmen im Projekt beschäftigen zu ca. 85 % männliche Kollegen. Jeder siebente hat einen Migrationshintergrund. Der tatsächliche Renteneintritt liegt, zum Teil gesundheitsbedingt, bei 61,4 Jahren. INFA hat die Arbeitssituation in der Branche in vielen Studien untersucht. Die Befunde sind lt. Branchen-verband VKU bei allen Betrieben ähnlich:

 

  1. Durch Reduzierung von Neueinstellungen und Verschiebung des Renteneintritts erhöht sich das Durchschnittsalter in den Betrieben kontinuierlich (2010 = 42 a; Prognose 2020 = 52 a). Der Anteil der MA über 50 liegt bei ca. 40 %.
  2. Durch höhere Wochenarbeitszeit, Arbeitsverdichtung, Beschleunigung, Flexibilisierung und zunehmende Komplexität wachsen die Anforderungen. Das Dilemma besteht in einer steigenden Arbeitsleistung bei paralleler Abnahme der Arbeitskraftpotenziale.
  3. Neben diesen systembedingten treten individuelle, in den Kolonnen praktizierte Arbeitsweisen, als Belastungsfaktoren hinzu. Die Beanspruchungssituationen werden durch schnelles ungleichmäßiges Arbeiten negativ beeinflusst. Untersuchungen zeigen, dass die Vorgabezeiten regelmäßig unterschritten werden, was zu Leistungsgraden von 120 % führt.
  4. Die selbst verkürzte Zeiteinteilung, verbunden mit überhöhtem Arbeitstempo bei Nichteinhaltung ergonomischer Arbeitsmethoden führt zu der subjektiven Einschätzung, die Arbeit sei nicht leistbar und an der Grenze der Zumutbarkeit. Auch bestehen Vorurteile gegenüber den Planungssystemen, was die Unzufriedenheit verstärkt und die Leistungsfähigkeit der Unternehmen behindert.

 

 

Ein weiteres Handlungsfeld ist die Art und Weise der Kommunikation. Sie beeinflusst das soziale Miteinander; ebenso Betriebsklima, Konfliktbearbeitung, Umgang mit Störungen, Arbeitszufriedenheit und Motivation. Konfliktanfällig ist für Vorarbeiter/Teamleitungen häufig die Aufgabe, in einer Person Vorgesetzter und „Kumpel“ zu sein. Hierzu zählen ungenügendes zeitnahes Informieren, sich kaum Zeit für Gespräche nehmen, Einhalten von Vereinbarungen vernachlässigen, sich wenig für Arbeitsbedingungen interessieren oder fehlendes Anerkennen von Erfahrungen und Leistungen. Ursache dieser Defizite sind häufig mangelhafte Einarbeitung oder noch fehlende Qualifizierung der Vorgesetzten. Es fehlt insgesamt an systemischer und strategischer Führungskompetenz bei Teamleitern und Vorarbeitern in den Bereichen Weiterbildung, Wertschätzung, Laufbahnentwicklung, Talentemanagement, Prozessmanagement und in vielen Fällen auch in den Querschnittsbereichen Antidiskriminierung oder auch ökologische Nachhaltigkeit und Gender. Der Tarifvertrag benennt Nachwuchsförderung und Steigerung von beschäftigungsbezogenen Kompetenzen als wichtige Handlungsfelder. Qualifizierung wird als Teil der Personalentwicklung verstanden. Im Projekt werden am Beispiel der acht Kommunalbetriebe alle, in § 5, Abs. 3 des Tarifvertrags genannten Maßnahmen beispielhaft zur Anwendung kommen.

 

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Zielgruppe

Führungskräfte insbesondere der unteren Führungsebenen (VorarbeiterInnen, TeamleiterInnen, DisponentInnen) aus den Bereichen Abfall, Straßenreinigung, Grün, Friedhof und Werkstatt, ältere Beschäftigte im Fokus

Führungskräfte insbesondere der unteren Führungsebenen (VorarbeiterInnen, TeamleiterInnen, DisponentInnen) aus den Bereichen Abfall, Straßenreinigung, Grün, Friedhof und Werkstatt, ältere Beschäftigte im Fokus

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Einbindung und Rolle der Sozialpartner

In allen Betrieben sind die Personalvertretungen eng mit in das Projekt eingebunden. Ein Mitglied der Gewerkschaft ver.di sowie Vertreter des Branchenverbandes VKU sind Mitglieder des Projektbeirates und beteiligen sich am Gelingen des Projekts. Der überbetriebliche Steuerkreis war Garant für den…

In allen Betrieben sind die Personalvertretungen eng mit in das Projekt eingebunden. Ein Mitglied der Gewerkschaft ver.di sowie Vertreter des Branchenverbandes VKU sind Mitglieder des Projektbeirates und beteiligen sich am Gelingen des Projekts. Der überbetriebliche Steuerkreis war Garant für den Austausch zwischen den Betrieben, unterstützte die Umsetzungs- und Ergebnisqualität. Darüber hinaus unterstützten die Sozialpartner die projektbegleitende Öffentlichkeitsarbeit, um gute Praxisbeispiele in andere Unternehmen der Branche zu transferieren.

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Nachhaltigkeit und Transfer

Der innerbetriebliche Steuerungskreis hatte die Aufgabe organisatorischer und inhaltlicher Austausch zum Projektablauf Besprechung von übergeordneten Themen wurde durch einen überbetrieblichen Steuerungskreis als Projektbeirat ergänzt. Die geschulten Teilnehmenden fungieren als Multiplikatoren.…

Der innerbetriebliche Steuerungskreis hatte die Aufgabe organisatorischer und inhaltlicher Austausch zum Projektablauf Besprechung von übergeordneten Themen wurde durch einen überbetrieblichen Steuerungskreis als Projektbeirat ergänzt. Die geschulten Teilnehmenden fungieren als Multiplikatoren. Durch die Schulungen der direkten Führungskräfte soll ein großer Einfluss auf die „Mannschaft“ erreicht werden. Die innerbetrieblichen Änderungsprozesse gehen langsam voran, es werden jedoch Entwicklungen angeschoben, welche einen nachhaltigen Einfluss auf die Beschäftigten und das Klima haben werden.

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Erfolgsfaktoren und Empfehlungen

  • Wichtig für den Erfolg des Projektes ist eine gute Planung, in welche die teilnehmenden Betriebe mit eingebunden werden.
  • Guter Kontakt zu den Betrieben ist ein wichtiger Erfolgsfaktor.
  • Alle am Projekt teilnehmenden Personen müssen „frühzeitig“ abgeholt und während des gesamten Prozesses…
  • Wichtig für den Erfolg des Projektes ist eine gute Planung, in welche die teilnehmenden Betriebe mit eingebunden werden.
  • Guter Kontakt zu den Betrieben ist ein wichtiger Erfolgsfaktor.
  • Alle am Projekt teilnehmenden Personen müssen „frühzeitig“ abgeholt und während des gesamten Prozesses mitgenommen werden, um die Mitarbeit und somit den Projekterfolg zu gewährleisten.
  • Projekt erreicht MA mit Migrationshintergrund und 50+.
  • größeres Interesse bei Betrieben als befriedigt werden kann.
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